Сбалансированная система показателей, возникшая в начале 90-х годов на Западе как веление времени, пришло в 2000-х годах и в российскую практику управления. Изначально было принято считать, что BSC служит мощным мотивационным регулятором процессуальной практики бизнеса. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о том, какие ключевые показатели эффективности могут быть успешно применены и в проектной деятельности. Такой опыт постепенно обретает все большую значимость в современном менеджменте.
Краткий обзор BSC
Теория The Balanced Scorecard (BSC) стала известной и популярной в сознании управленцев благодаря книгам и деятельности двух авторов Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одним из существенных компонентов этой системы выступают модели мотивационных показателей, которые постепенно стали называть KPI (Key Performance Indicators). Из-за сложностей корректного перевода эти показатели в русскоязычной среде начали именовать КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Почему-то последнее «прижилось» в ментальности менеджеров лучше.
Модели KPI, реализованные в реальном бизнесе, являясь частью сбалансированной системы показателей, сами представляют собой систему, интегрированную во многие функциональные блоки управления. Среди них стратегический менеджмент и управление персоналом занимают главенствующее место.
В последние годы в разработке стратегии многие российские компании научились добиваться успеха. Однако причины неудач бизнеса до сих пор кроются в слабости методичной разработки и воплощении программ конкретных действий по стратегической реализации. BSC и входящие в эту систему ключевые показатели эффективности призваны закрыть «дыры», сохраняющиеся между стратегией и низовыми процессами деятельности, а также проектами развития.
Пирамида сбалансированной системы показателей компании
Система BSC называется сбалансированной, потому что представляет собой пирамиду-иерархию целей, имеющую гармоничную логику декомпозиции от видения, миссии компании, через стратегию и стратегические цели к целям все более низкого уровня:
- финансовым;
- клиентским;
- процессным и проектно-техническим;
- целям бизнес-системы и потребностям персонала.
Как известно, традиционная методология BSC уделяет большее внимание как раз процессам, чем проектным задачам. Такое положение вещей долгое время было неизменным. В настоящее время сама архитектура постиндустриального бизнеса обретает все большую проектную ориентацию, поэтому возрастает потребность в локализации системы KPI применительно к проектам. Ниже представлены две схемы ретрансляции стратегии вниз до составов проектной реализации, которые отдельного пояснения не требуют.
Модель проектного блока сбалансированной системы показателей
Разделение проектов компании на два их основных видах в рамках BSC
Хотим мы этого или нет, но наши компании уже находятся в среде бизнеса новой эпохи. И если путь деградации и банкротства категорически неприемлем, альтернативы BSC нет. Самое интересное, что и размер бизнеса в последние годы для внедрения сбалансированной системы KPI не помеха, а трудности внедрения есть и будут. Тут, как всегда, важно само движение к полноценной модели, идеально никогда с первого раза не получается.
Мотивация персонала в проектах и KPI
Система показателей деятельности строится для целей управления посредством мотивирования персонала на решение задач циклического характера (процессов) и уникальных задач в условиях ограничений (проектов). В российской практике хозяйствования иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда менеджер проекта оказывается в растерянности из-за неясности вопросов, связанных с мотивацией не только членов его команды, но и его самого. Это одна из весомых причин срывов успешных начинаний.
Конечно, проектно-ориентированную систему мотивации персонала нужно тщательно разрабатывать и регламентировать. Ключевая роль здесь отводится директору по персоналу. При этом следует помнить, что все проекты уникальны не только по составу решаемых задач, но и по мотивационной конфигурации. Используя ключевые показатели эффективности, мотивировать нужно не только команду проекта и его менеджера. Данный вопрос следует решать и относительно проектного офиса, команд управления проектами и, иногда, куратора. Система KPI, мотивирующих участников проекта должна включать следующее.
- Цели ответственных работников и команд.
- Охват работников компании и сторонних участников.
- Срок действия мотивации.
- Критерии оценки, ее процедуры и ответственные лица за установление размера KPI.
- Регламентацию процедур взысканий и поощрений.
- Календарный регламент расчета KPI.
- Регламент формирования мотивационного бюджета.
Очень важно, чтобы с самого начала на уровне стратегии, инвестиционной и мотивационной политик была концептуально установлена политика компании в области мотивации персонала, занятого в проектной деятельности. В некоторых компаниях этого нет. Должен быть выделен бюджет на фиксированную часть стимулирования работников, привлекаемых к проектным мероприятиям, а также изысканы средства на премии за успешную их реализацию. В своей практике я всегда стремился добиваться от высшего руководства уровня премиального фонда в размере 30-40% от фиксированной части бюджета на эти цели.
Модель обеспечения информацией процедуры расчета KPI компании
Система бюджетного управления, СУП (система управления проектами) и система KPI находятся в тесном взаимодействии как с позиции бюджета мотивации персонала, так и с позиции информационного обеспечения расчетной базы показателей эффективности. Такое вполне естественно. Более того, во многих компаниях в комплекс бюджетного управления, помимо чисто финансовых планов и отчетов, интегрирована подсистема трудового, технического и других видов нормирования. В отдельных компаниях, напротив, нормативная система планирования полностью подменяет собой бюджетную и работает весьма результативно. Какая бы модель финансового регулирования не была избрана, я убежден, что названные три системы лучше всего внедрять и развивать совместно, потому что они – части целого.
KPI для проектно-ориентированного бизнеса
Напомним себе, что проектные задачи в организации делятся на две большие группы: внутрикорпоративные проекты развития и проекты контрактного типа, присущие природе бизнеса, имеющего проектный тип производства. В рамках настоящего раздела нас интересует второй тип организации, присущий бизнесу в сфере строительства, IT-разработок, мелкосерийного и штучного производства, консультационной деятельности. В этой связи интерес представляют примеры становления систем KPI для проектов компаний в названных областях.
Критериальный фундамент результативности и эффективности проекта формируется еще на этапе разработки устава проекта. Его составной частью служат факторы успеха (показатели успешной реализации), закладывающие основу для будущего состава KPI. С учетом основных функций управления, стадий проектной реализации, ее содержания, ограничений и рисков акцентируем внимание на трех предметных элементах «треугольника ограничений»:
- «деньги» или бюджетные ограничения;
- «сроки» или временные ограничения;
- содержательные ограничения или «качество» проекта.
Эффективность проектов в основном определяется умелым оперированием этими тремя аспектами. Вокруг них и должна строиться система показателей. И по логике методологии BSC, и по здравому разумению бюджетные ограничения главенствуют для мотивации эффективности. За основу выработки соответствующих KPI целесообразнее принять метод освоенного объема (EVM). Целью выработки показателей данной группы является определение соответствия фактически выполненной работы плановым объемам в рамках бюджета.
Состав показателей EVM, служащие основой для KPI проекта
Ключевые показатели эффективности, сформированные на основе методологии EVM, хорошо применимы на практике с использованием распространенного MS Project. Например, наиболее доступный показатель – нормативное значение CV- отклонение по стоимости показывает, укладывается менеджер проекта в выделенный ему бюджет средств или нет. Также мы можем выделить практикуемые KPI из разряда индексов, среди которых для целей бюджетных ограничений используется показатель CPI. Он дает относительную оценку эффективности использования ресурсов.
Эффективность реализации проекта по временному параметру характеризуется показателями SV и SPI. Отклонение от графика может исчисляться в денежных единицах или единицах времени в зависимости от принятой логики измерения. Это в той же мере касается и индексного показателя. Рассматривая вопрос о содержательных показателях, нельзя не учесть потребность прохождения вех проекта в срок. Пока говорить о развертывании полноценных BSC в рамках отдельных проектных задач не приходится, но поэлементно идет развитие таких систем по традиционным составляющим:
- клиенты;
- процессы;
- системы и персонал.
Проект продуктовой новации и KPI
Опишу реальный пример проекта внедрения новой услуги «N» в компании среднего уровня, но с достаточно развитым менеджментом. Кадровая и мотивационная политики компании предполагают выделение мотивационных бюджетов на реализацию проектов развития. Проектного офиса в компании нет, но действует администратор проектов, который помогает нескольким кураторам из числа высшего руководства и менеджерам проектов из числа функциональных руководителей и высококлассных специалистов. Монетарной мотивации кураторов нет, поскольку они завязаны на финансовые результаты деятельности и неденежные KPI из состава корпоративных стратегических карт.
В рамках проектной регламентации выполнены работы по концепции и уставу проекта. Критерии оценки успешности проекта разработаны и согласованы между куратором и PM. В их составе предусмотрены следующие позиции.
- Сдача полностью освоенной услуги «N» в промышленное производство к сроку А в рамках утвержденного бюджета Y.
- Валовая выручка от оказания услуг «N» к сроку В за период с момента запуска проекта – F тысяч рублей.
- Маржинальная прибыль к сроку В – G тысяч рублей.
- Выход на окупаемость к сроку С.
- Финансирование проекта обеспечено в рамках утвержденного бюджета Y.
- 85% специалистов I и II квалификационной категории сдали зачет и аттестованы на право оказания услуги «N» клиентам компании к сроку D.
- Широта применения услуги «N» специалистами I и II квалификационной категории к сроку E не менее 70%.
- К сроку L число обращений в компанию по услуге «N» достигло значения P обращений в месяц.
- Число жалоб клиентов по бизнес-направлению снизилось до уровня Х к сроку T.
Обратите внимание, ряд критериев имеют природу вех. Многие из перечисленных параметров уже по сути являются KPI, которые вполне можно применять для мотивации работников, занятых на проекте. Я не рекомендую использовать большое число показателей для стимулирования персонала проекта. Для нашего примера на уровне PM я оставил бы два KPI (пункты 1 и 3), а остальные распределил бы между ответственными исполнителями. Но общее число «зарплатных» показателей снизил бы до пяти.
Модель зависимости параметров управления проектом от количества показателей
Причина заключается в требованиях экономности и непротиворечивости системы мотивации персонала, привлекаемого в проект. Сотрудники, входящие в проектную команду, одновременно выполняют работы на своих функциональных местах. Об этом следует помнить.
В настоящей статье мы затронули весьма интересные вопросы. Чувствую потребность еще неоднократно вернуться и к вопросу о целостном характере BSC проекта, и к отраслевым решениям в данной сфере. Совершенно не удалось поразмышлять на тему трансляции вниз корпоративных целей, через цели проекта на ключевые показатели эффективности. И поскольку развитие проектной доктрины управления далеко не исчерпано, а «белых пятен» еще целое множество, я уверен, что данный материал о проектной мотивации – это только начало.
1.1. Положение о ключевых показателях эффективности деятельности [наименование должности руководителя] (далее - Положение) разработано в соответствии с законодательством РФ и [наименование учредительного документа организации].
1.2. Термины, используемые в Положении:
Эффективность деятельности - оценка достижения сотрудником поставленных целей и задач.
Система мотивации - формы материального и нематериального стимулирования, осуществляемые организацией в отношении руководителя по результатам эффективности деятельности.
Ключевые показателя эффективности (KPI - Key Perfomance Indicator) - количественные показатели, позволяющие оценить эффективность деятельности сотрудника.
Вознаграждение руководителя - оплата труда руководителя, состоящая из постоянной и вариационной частей.
Постоянная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое не зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.
Вариационная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.
1.3. Ключевые показатели эффективности разработаны на основе анализа стратегических целей и задач организации.
1.4. Оценка достижения сотрудником ключевых показателей эффективности производится по окончании каждого отчетного периода. Отчетный период равен [месяцу, кварталу, др.].
1.5. Регулярный пересмотр и актуализация системы ключевых показателей эффективности осуществляется не реже, чем 1 раз в 2 года. Контроль за своевременностью актуализации ключевых показателей эффективности осуществляет [наименование должности].
2. Цели и принципы системы мотивации
2.1. Целью системы мотивации является повышение эффективности деятельности руководителя, а как следствие и организации в целом.
2.2. Поставленная цель достигается через создание и внедрение принципов мотивации:
2.2.1. Принцип комплексности
Система мотивации представляет собой совокупность форм и методов стимулирования сотрудника (материальные и нематериальные формы поощрения и наказания).
2.2.2. Принцип соответствия
Применяемая в соответствии с настоящим Положением система мотивации напрямую зависит от результатов деятельности руководителя организации за отчетный период.
2.2.3. Принцип открытости
Система мотивации открыта и понятна сотруднику, существует четко прослеживающаяся взаимосвязь между эффективностью деятельности сотрудника и системой поощрений, наказаний.
2.2.4. Принцип регулярности
Оценка эффективности деятельности руководителя организации производится на регулярной основе, в конце каждого отчетного периода.
2.2.5. Принцип справедливости
При осуществлении оценки эффективности деятельности руководителя в расчет принимаются все обстоятельства и факторы, имевшие место быть в отчетном периоде.
2.2.6. Принцип сбалансированности
Соблюдение баланса между материальными и нематериальными формами поощрения.
3. Система мотивации
3.1. Система нематериального стимулирования включает в себя:
Объявление благодарности;
Награждение благодарственными письмами, почетными грамотами, знаками отличия;
Поздравление с праздниками, значимыми событиями от лица организации;
Присвоение звания лучшего по профессии;
Вручение ценных подарков;
Иные формы нематериального стимулирования.
Решение о нематериальном стимулировании принимается [наименование должности или органа управления].
3.2. Система материального стимулирования включает в себя постоянную и вариационную части вознаграждения руководителя.
3.2.1. Постоянная часть оплаты труда включает в себя должностной оклад и дополнительные выплаты и надбавки:
Должностной оклад устанавливается трудовым договором и не зависит от степени достижения руководителем поставленных целей и задач;
Дополнительные выплаты и надбавки выплачиваются в соответствии с действующим законодательством РФ. Помимо установленных нормативными актами руководителю выплачиваются следующие дополнительные надбавки: [вписать нужное, например, за непрерывный стаж работы в организации].
3.2.2. Установленные настоящим Положением дополнительные надбавки рассчитываются: [вписать нужное, например, в процентном соотношении к должностному окладу. От 5 до 10 лет непрерывной работы - 10%; от 10 до 20 лет - 15%; свыше 20 лет - 20% от должностного оклада руководителя].
3.3. Вариационная часть оплаты труда руководителя состоит из премии.
3.3.1. Размер премии руководителя зависит от степени соответствия фактических значений KPI запланированным за конкретный расчетный период.
3.3.2. При расчете премии учитываются следующие показатели: [вписать нужное, например, KPI1 - чистая прибыль организации, KPI2 - рентабельность продаж, KPI3 - производительность труда, KPI4 - выручка от продаж].
3.3.3. KPI руководителя рассчитывается по следующим формулам:
KPI1 = ЧПфакт - ЧПплан / 100%, где
ЧПфакт - чистая прибыль организации за расчетный период,
ЧПплан - планируемая на расчетный период чистая прибыль организации.
KPI2 = РПфакт - РПплан / 100%, где
РПфакт - рентабельность за расчетный период,
РПплан - планируемая на расчетный период рентабельность продаж.
KPI3 = ПТфакт - ПТплан / 100%, где
ПТфакт - производительность труда за расчетный период,
ПТплан - планируемая на расчетный период производительность труда в организации.
KPI4 = ВП факт - ВПплан / 100%, где
ВП факт - выручка от продаж за расчетный период,
ВПплан - планируемая на расчетный период выручка от продаж.
KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4
3.3.4. Премия руководителя рассчитывается в процентном соотношении KPI к должностному окладу:
4. Заключительные положения
4.1. Настоящее положение вводится в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].
4.2. Изменения и дополнения к настоящему соглашению принимаются в случаях изменения организационно-правовой структуры организации, стратегии развития или бизнес-плана организации и вводятся в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].
Согласовано:
[должность, инициалы, фамилия, подпись]
[число, месяц, год]
С положением ознакомлен: [инициалы, фамилия, подпись]
[число, месяц, год]
Открываем новый цикл, посвященный теме KPI, начатый в прошлом году1. На этот раз рассмотрим основные шаги внедрения системы мотивирования персонала, настроенной на KPI. Сосредоточимся не на методе как таковом и общих подходах к функционалам, а на ключевых показателях, которые обычно попадают в схему топ-менеджмента компании. Усвоение этого материала потребует от читателя известной доли терпения, потому что изложение общих принципов воспринимается всегда проще, нежели разбор частностей.
Устойчивость - это прогресс, лишенный нетерпения.
Нассим Талеб
Для топ-менеджеров, как для всех остальных сотрудников компании, есть общие правила, а есть правила, которые распространяются только на конкретную позицию.
Как направить сотрудника на
Обычно в общие правила мотивирования всех менеджеров (включая «топов») входят следующие:
- объективный анализ и оценка занимаемой должности - сложности, зоны и степени ответственности выполняемой работы;
- учитываются ключевые функции и цели сотрудника и доли их участия в достижении целей других сотрудников;
- учитываются не менее трех и не более пяти KPI сотрудников по основным целям сотрудника 2 ;
- учитываются бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники, степень вовлеченности персонала в основной бизнес-процесс.
Однако наряду с общими действуют и специфические для каждой должности правила, учитывающие индивидуальную ответственность топ-менеджера за возглавляемый им участок деятельности (процесс, проект) и цели.
Специфические правила для генерального директора (ГД) обычно устанавливают акционеры компании, так как ГД является выразителем их интересов, «переводчиком» стратегических желаний и интуитивных ожиданий от бизнеса на язык операционного менеджмента. Порой акционеры определяют эти специфические правила и для ключевых топ-должностей, например для коммерческого директора, финансового директора, директора по производству.
Обычно акционеры обозначают, что они хотели бы видеть в качестве итогового результата деятельности компании, и именно в связи с этим называют некие параметры KPI топ менеджеров . Часто это звучит весьма обобщенно, например: «Все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Остальные показатели касаются непосредственно цели или функционала, за который отвечает каждый топ-менеджер.
Генеральному директору «проще всех», потому что он отвечает за все. Обязанность ГД - обеспечить эффективное функционирование вверенного ему хозяйственного объекта. А это означает, что проекции всех целей и процессов находят свое отражение в зоне его ответственности. Образно говоря, ГД отвечает за все, что делает сам, и за то, что делают его топ-менеджеры.
Если это понимать буквально, схема KPI ГД будет объемной и запутанной, ибо на ней должны будут найти отражение KPI всех его заместителей, а также его собственные показатели, так как, несмотря на популярную поговорку «ничего не делай сам, если есть хороший зам», активно работающему генеральному директору приходится многое делать самому.
Чтобы выстроить схему целевых 2 KPI для генерального директора, можно пойти одним из двух способов.
Способ 1 (более правильный, но и более сложный) - построение Стратегической карты генерального директора.
Стратегическая карта включает в себя все цели ГД (а обычно это все цели компании верхнего уровня), распределенные по четырем основным перспективам: развития, процессов, клиентов и финансов 3 . При этом цели расположены не в произвольном порядке, а в иерархии, отражая связанность (какой цели нужно достичь ранее, чтобы двинуться к следующей) и силу связи (насколько достижение предыдущей цели является необходимым и достаточным условием выполнения следующей). Пример Стратегической карты приведен на рисунке.
Цифры возле целей указывают их вес. Цель, в которую входит максимальное количество связей от других целей, имеет вес 1, а остальные цели - пропорционально. На представленном рисунке самая важная, весомая финансовая цель для ГД - «увеличиватькапитализациюкомпании». В нее входят с равным весом по 0,5 (равный вес - это предположение для упрощения примера) еще две цели: клиентская «иметь не менее 70% доли рынка в регионах присутствия» и процессная «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». В клиентскую цель входят еще три цели с процессной перспективы. Их вес делится пропорционально уже по отношению к весу в 0,5. KPI, разрабатываемые для каждой цели с СК, перевзвешиваются в соответствии с весом цели, и для итогового расчета оставляют только те KPI, которые получают вес не менее 0,1.
В итоге получится некая таблица KPI, полностью учитывающая все нюансы, но требующая реально продвинутой учетной системы предприятия для того, чтобы иметь возможность посчитать все корректным образом. Не будем приводить всю таблицу , так как это довольно объемный материал для примера, ограничимся двумя целями с СК и KPI к ним.
Сумма KPI не равна единице, потому что для примера мы использовали не все цели со Стратегической карты генерального директора.
Премия/бонус = (БФКРП х A + БФ KPI2 х В + ....) х D,
где БФ - максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу;
А, В, ... и т. д. - коэффициенты выполнения показателей;
D - стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по каждому показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80% плана). Недостижение принятого в компании минимального порогового значения по любому из показателей, входящих в расчетную формулу, блокирует (или существенно снижает) премиальную выплату. То есть значение коэффициента D изменяется от 0 до 1.
Этот способ верен, поскольку позволяет учитывать значимость и целей, и KPI, но обычно сложен в своем воплощении, поэтому используется тогда, когда у компании нет четкого понимания удельной значимости целей, т. е. сложно расставить приоритеты в их достижении «в лоб», напрямую, и требуется внимательно проследить связанность, обусловленность одних целей другими, чтобы ничего не пропустить в итоговой схеме KPI.
Если компания четко представляет, какие именно цели она ставит на обозримый период и в какой именно последовательности, то можно использовать более простой способ для создания схемы KPI для генерального директора.
Способ 2. Разработка карты KPI «в лоб».
При реализации этого способа выписываются все цели генерального директора, которые ему обозначают акционеры (чаще всего это все та же прибыль и рентабельность), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (который в сумме должен быть равен 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме. Стратегическая карта не строится.
Предположим, что цели генерального директора, обозначенные ему акционерами, измеряются следующими KPI:
- Поступление денежных средств (ПДС).
- Прибыль.
- Повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении).
- Процент выполнения в срок поставленных задач (верхнего уровня управления).
Выручка на одного сотрудника компании (можно в разрезе подразделений или отдельно производственный персонал и офисный персонал). По каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI. В формулу расчета премии/бонуса генерального директора, таким образом, входят пять показателей, каждый со своим пороговым значением. Тогда таблица расчета бонуса генерального директора может выглядеть так, как показано в таблице 2 .
Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.
Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров, следующие:
1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
2. Показатели генерального директора должны включать в себя показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора - это показатели компании).
Показателей не должно быть более пяти или менее трех.
3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.
4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
Часто вводится общий стоп-фактор 4 - минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.
Утверждение схемы показателей и премирования генерального директора обычно осуществляется акционерами. Схема премирования генерального директора служит основой в дальнейшем для разработки схем премирования остальных топ-менеджеров компании.
Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России. Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития. Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.
Некоторые особенности
Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году. Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел. И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.
KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.
Уровни достижений
Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:
- Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
- Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
- Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.
Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:
- Как выполняется поставленный план.
- Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
- Насколько эффективно работают сотрудники.
Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.
В итоге
От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.
Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.
Сегодня я расскажу:
- зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
- какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
- как организовать эффективную работу отдела продаж;
- как контролировать результаты;
- каким образом оценивать полученные показатели.
Что такое KPI в отделе продаж
KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.
Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.
Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.
В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.
Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам
Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.
Внедрение системы позволяет:
- мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
- установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
- увидеть результаты работы.
Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам
Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.
№1 Прибыль, приносимая компании
Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.
Стоит разобрать это понятие подробнее.
Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.
Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)
При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.
Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.
№2 Средняя стоимость сделки
Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.
Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.
Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.
№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов
Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.
Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.
Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.
№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей
Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.
Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.
№5 Дебиторская задолженность
Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.
На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.
Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.
№6 Количество повторных сделок
Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.
Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.
Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.
Организация эффективного отдела продаж
Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.
Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.
Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.
Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.
Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.
Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.
В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.
Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.
В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.
KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.
Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.
Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.
Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.
И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.
Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);
Каждый показатель имеет собственный вес.
Пример : KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%
Продажи менее 50% = 0
от 51-89% = 0,5
План выполнен на 60%,
тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.
Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.
Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.
На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.
Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.
